Grenzeloos leiderschap

02-12-20

Uit de dagelijkse praktijk; een van de eerste vragen die we stellen over het profiel van een nieuw te werven manager is of het van belang is dat de nieuwe manager uit de branche komt. In de meeste gevallen komt het antwoord daar op wat weifelend. Vaak is het een nee niet echt, met een uiteindelijk hele lange maar waarin eigenlijk alle argumenten worden geven waarom ze ja als antwoord bedoelen. Een belangrijke algemene deler in de argumenten is wel dat men vaak bang is voor het risico dat men loopt als ze iemand van buiten de branche gaan aantrekken. Maar is die angst wel terecht?

Allereerst is natuurlijk van belang goed te analyseren wat de belangrijkste opdracht en verantwoordelijkheid van deze nieuwe manager zal moeten zijn. Als de belangrijkste opdracht is de organisatie te revitaliseren en het team te motiveren, hoe belangrijk is dan branche ervaring? Als de belangrijkste opdracht is het inrichten van processen, hoe belangrijk is dan branche ervaring? Als de belangrijkste opdracht is het ontwikkelen van nieuwe markten, hoe belangrijk is dan branche ervaring? 

Het antwoord op die vragen is niet zomaar met ja of nee in te vullen. In onze ogen valt of staat het antwoord met de inhoudelijke complexiteit van het product/dienst, organisatie en/of de rol zelf. Hoe hoger deze inhoudelijke complexiteit hoe belangrijker de ervaringen met het product/dienst, organisatie of de rol zijn. In die gevallen heeft het leiden van het team of de organisatie een belangrijke inhoudelijke component of een wijze van leidinggeven die specifiek past bij de complexe organisatie. In een publicatie van Prof. dr. M.J.W. van Twist en drs. R. Peeters ( https://core.ac.uk/download/pdf/16162885.pdf ) beschrijven zij bijvoorbeeld het volgende; "Leiders van complexe organisaties en complexe netwerken, vooral in het publiek domein, met veel wederzijdse afhankelijkheden hebben altijd te maken met processen waarin het niet
effectief is om het klassieke leiderschapsrepertoire in te zetten. Om als leider effectief te kunnen opereren is bewustzijn van het belang van wat zich in de marge afspeelt essentieel, en bovendien is het ontwikkelen van een alternatief handelingsrepertoire nodig om hierin als leider een zinvolle rol te vervullen. Dat repertoire omvat óók zaken als afwachten, sfeer maken, verwachtingen managen en anticipatiemacht benutten". 

Branches kunnen natuurlijk wel qua complexiteit op elkaar lijken. In een gemeentelijke organisatie zou de complexiteit zoals boven beschreven goed kunnen overeenkomen met bijvoorbeeld een woningcorporatie of een theater. Zo zou de complexiteit van een bedrijf in de consumentenelektronica best kunnen lijken op dat van een productiebedrijf van consumptiegoederen. 

Branche ervaring is in onze ogen dan ook niet het criterium waar we naar moeten kijken. Een beter begrip waar we oog voor moeten hebben is complexiteitservaring. Als die er is doet de branche waarin de ervaring is opgedaan er dus minder toe. Daarbij zou leiderschap ervaring buiten de branche grenzen in onze ogen juist kunnen bijdragen aan vernieuwing en andere bedrijfsculturen. De angst om buiten de eigen bubbel kandidaten te zoeken en durven aannemen is veelal onterecht. Een kandidaat buiten de bubbel heeft vaak meer voordelen dan nadelen.